El arte y la ciencia de la negociación

Cómo lidiar con los sesgos cognitivos

Los yoes racional e irracional de las personas compiten entre sí constantemente. Los psicólogos usan la metáfora de “el elefante y el jinete” para referirse a estas dos partes de la mente humana. El elefante es la intuición irracional que te lleva a lugares de los que ni siquiera eres consciente, y el jinete es la mente cognitiva racional. Aunque el animal es físicamente más fuerte, usted, como jinete, puede controlarlo debido a su capacidad para procesar información y condicionar al elefante. Sin embargo, el razonamiento racional requiere tiempo y esfuerzo, mientras que el sistema intuitivo es rápido y ocurre en paralelo, sin ningún esfuerzo.

Los sesgos cognitivos que afectan el comportamiento de negociación residen dentro del sistema intuitivo irracional. En un esfuerzo por comprender estos sesgos, los participantes trabajaron en un ejercicio de negociación que implicó llegar a una decisión colectiva. Al deconstruir el proceso de toma de decisiones, es posible descubrir cómo los sesgos se introducen en las conversaciones. Éstos incluyen:

• Anclaje: Las personas tienden a construir una posición inicial en base a la información disponible. Incluso cuando llega nueva información, es difícil alejarse de esa posición de «ancla». En las conversaciones de negociación, la posición inicial se convierte en un ancla muy fuerte. Es por eso que la primera oferta siempre es «pegajosa»: en una situación incierta, las personas se aferran a lo que es seguro, es decir, al ancla. Cuanto mayor es la complejidad de una negociación, más fuerte es el anclaje.
• Encuadre: una situación determinada se puede enmarcar como una ganancia o una pérdida. Si ve una negociación desde un marco de ganancia, se vuelve reacio al riesgo; si te enfocas en la pérdida potencial, te conviertes en un buscador de riesgos. El riesgo es una característica del contexto y usted puede crear el contexto. Un ejemplo clásico de marco de pérdida es cuando los vendedores de seguros de salud enfatizan las desventajas de no tomar una póliza en particular.
• Sesgo de confirmación: esto proviene de una sensación de autoprotección y un deseo de confirmar su hipótesis. Habiendo tomado una decisión, busca información que le dé la razón; rara vez buscas información que demuestre que estás equivocado. Las intuiciones de los expertos pueden ser útiles, ya que proporcionan una hipótesis o una base a partir de la cual trabajar. En las organizaciones, a veces la intuición no reside en los niveles más altos de la jerarquía sino en la primera línea, donde los empleados captan señales que aún no se han traducido en parámetros. Luego, dichas hipótesis deben validarse con los datos existentes o mediante la realización de experimentos rápidos para simular los datos.
• Sesgo de disponibilidad: esto implica actuar en función de la información fácilmente disponible en su memoria, que generalmente está sesgada hacia ejemplos vívidos, inusuales o cargados de emociones. Las cosas en la memoria reciente tienden a influir demasiado en las decisiones. A menudo, los líderes piensan en la causalidad en función de una pequeña cantidad de casos de uso, mientras que la causalidad estadística requiere un tamaño de muestra mucho mayor.

Los sesgos no retroceden cuando hay mucho en juego. Y la presión del tiempo (una estrategia de negociación clásica) los amplifica. Todos estos sesgos son inconscientes y superarlos es difícil. Los posibles remedios son aceptar la diversidad en un equipo y crear una estructura cultivando un equilibrio entre la investigación y la defensa (Figura 1).

Reclamación de valor en una negociación

El enfoque para reclamar valor depende de si se trata de un proceso de negociación distributivo o integrador. La negociación distributiva es un juego de suma fija donde la ganancia de una persona es la pérdida de otra. En tal escenario, hay intereses en conflicto directo y cada parte intenta maximizar su parte de la recompensa. El desafío de simplemente dividir el “pastel” es que las dos partes generalmente no saben exactamente qué tan grande es. En estas negociaciones, la primera oferta es la más difícil y, por lo tanto, crítica en términos de tiempo y precisión. La investigación muestra que las primeras ofertas precisas son más pegajosas, siempre que haya una lógica para la precisión. Hacer una primera oferta es arriesgado cuando se carece de conocimientos. Es esencial establecer una buena relación antes de hacer una oferta.

Las ofertas extremas, sin embargo, dañan las relaciones. El capital de la relación se agota cuando la primera oferta está fuera de la zona de negociación. A menudo, una primera oferta extrema es un cebo. Cuanto más tiempo tiene una oferta de apertura extrema para justificarse, más se atrae a la contraparte en la oferta.

Una forma de desviar una oferta extrema es hacer una contraoferta. Otra forma es descartarlo por completo como un punto de partida inapropiado para una conversación: «Tomémonos un tiempo para evaluar y volver a reunirnos cuando tengamos un mejor punto de partida». Es importante reconocer que una oferta extrema hace que el destinatario se sienta incómodo, pero él o ella puede decidir conscientemente sentirse cómodo con esa incomodidad.

Tres imprescindibles

Antes de iniciar una negociación, debe evaluar tres cosas: sus objetivos, su mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA) y el precio de la reserva.

Los objetivos deben ser cuantitativos y precisos, y el negociador debe rendir cuentas por ellos. Deben ser algo difíciles de lograr y deben recalibrarse con el tiempo. Una advertencia es que «llegar a un acuerdo justo» no es un objetivo. No existe tal cosa como dividir el pastel de manera justa porque la equidad no es una métrica objetiva. Si la contraparte lo hace mejor que usted, siente que es injusto aunque haya logrado sus objetivos.

BATNA es la alternativa al trato si no puede llegar a un acuerdo. El precio de la reserva es el punto de partida que no traspasarás y que no podrás revelar a ningún precio. Para un resultado inferior al precio de la reserva, no es preferible ningún acuerdo. El trato final generalmente se asegura entre la meta y el precio de reserva. La zona de negociación es el espacio entre el precio de reserva del comprador y del vendedor. Las zonas deben superponerse para un posible acuerdo. Si bien el BATNA es su fuente de poder, también debe evaluar el objetivo, el BATNA y el precio de reserva de su contraparte.

Concesiones

A menudo, las concesiones se hacen en el curso de una negociación. Se debe desarrollar una justificación clara para cada concesión dada. Además, las concesiones siempre deben ser recíprocas. Si hace concesiones unilaterales en una negociación, terminará en el lado perdedor. El valor de las concesiones debe disminuir con el tiempo; no debe hacer grandes concesiones hacia el final de una negociación porque entonces está regalando valor.

Cerrar el acuerdo

Una táctica para cerrar tratos es dividir la diferencia, es decir, encontrarse en el medio, especialmente si las diferencias son pequeñas. Otra forma es agregar un edulcorante al final. Pero no debe incumplir el precio de la reserva. A veces la contraparte pide algo hacia el final; eso no es un edulcorante, eso es un «mordisco». Un edulcorante es voluntario, mientras que un mordisco es forzado. La única forma de lidiar con un mordisco es devolver el mordisco.

A veces, una de las partes puede “asumir el cierre” y comportarse como si el trato estuviera cerrado. Es importante ser consciente de si realmente está de acuerdo o si se retira por cortesía porque la otra parte asume que el trato está cerrado.

En algunas negociaciones, la ratificación se usa como una estrategia deliberada, es decir, cuando el trato está casi cerrado, la contraparte dice que tiene que consultar con su jefe. Por lo tanto, antes de iniciar las negociaciones es importante verificar quién es el tomador de decisiones. Cuando se trata de una organización grande, es posible que nunca vea al tomador de decisiones final. En tales casos, es posible que deba tener en cuenta un búfer en sus cálculos, ya que puede esperar un mordisco al final.

Decidir quién negociará en una organización tiene que ser una elección informada porque la dinámica de poder surgirá en una negociación. Si desea desarrollar una relación, es mejor igualar el nivel de los negociadores o incluso ir un paso más arriba.

Una táctica comúnmente utilizada para crear presión es un ultimátum: ¡tómalo o déjalo! Pero si no lo dice en serio, perderá credibilidad. Los ultimátums deben difundirse o ignorarse mediante el uso de una mentalidad de compensación; si reaccionas a un ultimátum entonces intensificas las cosas. Las conversaciones de negociación tienen lugar en tres niveles: los intereses están en el centro, seguidos por los derechos y finalmente el poder. Para mantener la compostura frente a un ultimátum, debe volver a sus intereses principales (objetivos).

Creando valor en una negociación

Para lograr un ganar-ganar en una negociación integradora, las dos partes deben tener preferencias diferentes. Una metáfora aplicable es la de hornear un pastel. Cuanta más información (o ingredientes) comparta, más grande será el pastel que hornee. Sin embargo, si proporciona más información, podría terminar con una parte más pequeña, ya que su información puede usarse en su contra. Pero si te detienes, horneas un pastel más pequeño. Este es el dilema del negociador clásico: lograr un equilibrio entre crear valor y reclamar valor. Esto se debe a que las estrategias que crean valor en realidad dañan el reclamo de valor y viceversa. La negociación se convierte así en un arte.

Para lograr ganar-ganar, ambas partes deben estar motivadas para crear valor. Descubrir el valor requiere tiempo y un compromiso significativo con el problema. Debe resistirse a ceder, es decir, no puede darse por vencido demasiado rápido. Reunirse a mitad de camino es un compromiso, y el compromiso no es ganar-ganar.

La mayor barrera para ganar-ganar es asumir que la otra parte quiere lo mismo que usted: la percepción del pastel fijo. Otra barrera para la creación de valor es decir que algo no es negociable (para ganar ventaja). No todas las situaciones son negociaciones en las que todos ganan. Paradójicamente, ganar-ganar requiere una preocupación simultánea por uno mismo y por el otro, lo que en última instancia conduce a la colaboración (Figura 2).

Ampliando el alcance

Es más probable que obtenga beneficios mutuos al aumentar el alcance de la negociación. Agregar temas para expandir la conversación y buscar diferentes preferencias mejora el potencial para crear más valor. Una herramienta importante para controlar el proceso de negociación es MESO u Ofertas simultáneas equivalentes múltiples, es decir, puede crear varias ofertas que tengan el mismo valor teórico para usted, pero que la otra parte las vea de manera diferente. Cuando sugiere estas ofertas, dependiendo de lo que elija la contraparte, puede aprender qué es importante para ellos.

Un método único para crear valor es un PSS o Post-Settlement Settlement. Después de que se llega a un acuerdo y se firma (de modo que sea vinculante), ambas partes pueden decidir revisarlo y ver si pueden hacerlo mejor. No es una reapertura del trato negociado, pero la ausencia de presión les permite pensar creativamente. Requiere un cierto nivel de madurez y confianza. Si el resultado del PSS se integra en el acuerdo original es una cuestión de elección para ambas partes.

Poder y negociaciones

El efecto psicológico del poder es que hace que las personas se centren en sí mismas y tengan un exceso de confianza, y aumenta el optimismo y la tendencia a estereotipar a los demás. El poder también aumenta la probabilidad de actuar, independientemente de que perjudique o ayude. El papel del poder en las negociaciones se puede ilustrar con un clip del programa de televisión estadounidense «Shark Tank», donde los empresarios presentan sus ideas a los inversores con la esperanza de obtener financiación para su empresa. Los participantes se pusieron en la piel de un emprendedor y compartieron sus estrategias para negociar desde una posición de bajo poder. Después de ver el resultado negativo del acuerdo real, analizaron lo que había salido mal con la negociación (aplicando conceptos como el establecimiento de objetivos, evitando una postura no negociable y oportunidad perdida para enmarcar pérdidas) y lo que podría haberse hecho de manera diferente. Una idea contraria a la intuición fue que, a veces, tener un poco de poder podía ser peor que no tener ningún poder; ningún poder podría desencadenar la benevolencia del jugador poderoso.

Negociar en el trabajo

¿Cómo debe tratar con las personas en su propia empresa? Un marco puede ayudar a evaluar los roles de los colegas en dos dimensiones: confianza y acuerdo (Figura 3). El eje de la confianza es más estático; el eje del acuerdo puede cambiar dependiendo del tema.

• Los aliados tienen mucha confianza y acuerdo, y también puedes exponer tu vulnerabilidad ante ellos. Es útil pedir consejo a los aliados sobre problemas difíciles, pero debe seguir adelante. El uso de aliados como terceros para influir en otros es una forma poderosa de llevar a cabo negociaciones dentro de la organización.
• Los oponentes son las personas más importantes para nutrir: confías en ellos pero no están de acuerdo contigo. Este conflicto positivo ayuda a generar ideas superiores. Puede acudir a sus oponentes para encontrar pruebas que lo refuercen.
• Los compañeros de cama tienen poca confianza a pesar de que están de acuerdo contigo. La reciprocidad es lo que mantiene unida esta relación. Un punto ciego es confundir a un compañero de cama con un aliado.
• Los cuidadores de vallas se pueden utilizar como retadores/oponentes proporcionándoles datos que les permitan tomar una postura. Es importante cambiar la posición de los vigilantes cuando se implementa una iniciativa de cambio, o podría llevarse sorpresas.
• Los adversarios tienden a consumir mucho tiempo y energía; es posible obsesionarse con convertirlos en aliados. Si bien es posible que no pueda convertirlos, los terceros pueden hacerlo. Si un adversario es una parte interesada decisiva para su iniciativa, trabajar en él a través de sus aliados podría dar sus frutos.

Negociadores del futuro: bots

En un experimento reciente de investigación de inteligencia artificial de Facebook, dos bots, Alice y Bob, que utilizan el procesamiento del lenguaje natural negociaron mucho más que los humanos y utilizaron estrategias como fingir interés para llegar a un mejor trato. De hecho, usando IA, los bots comenzaron a crear su propio lenguaje con una estructura diferente que ni siquiera los investigadores podían entender. El experimento finalmente se detuvo porque había seguido su curso. Pero la paciencia y la determinación de los bots definitivamente podrían dar sus frutos en las negociaciones del futuro.