Las negociaciones de Henry Kissinger con los líderes mundiales ayudaron a dar forma a la geografía, las políticas públicas y las leyes que marcan el mundo del siglo XXI. Un nuevo libro, Kissinger the Negotiator: Lessons from Dealmaking at the Highest Level, no solo explica su oficio de negociación, sino también lo que podemos aplicar de sus experiencias en nuestra negociación diaria.
El libro es coautor de tres expertos que han estudiado el arte y la ciencia de la negociación. James K. Sebenius es profesor de administración de empresas de la cátedra Gordon Donaldson en la Escuela de Negocios de Harvard. R. Nicholas Burns es el profesor de la familia Roy y Barbara Goodman de la práctica de la diplomacia y las relaciones internacionales en la Escuela de Gobierno Kennedy de Harvard. Robert H. Mnookin es profesor de derecho de la cátedra Samuel Williston en la Facultad de Derecho de Harvard y preside el Proyecto de Investigación del Programa de Negociación de esa facultad.
Working Knowledge de la Escuela de Negocios de Harvard le preguntó a Sebenius cómo los profesionales de los negocios pueden aplicar la habilidad de Kissinger en diplomacia y negociación.
Sean Silverthorne: Como experto en negociación, me pregunto, al hablar con Kissinger, si aprendió algo sobre negociación de él que no había considerado antes.
James Sebenius: Mis coautores, Nick Burns y Bob Mnookin, y yo aprendimos mucho sobre negociación de nuestras largas conversaciones con Henry Kissinger. Sin embargo, se destaca una característica distintiva y valiosa. Antes y durante las negociaciones clave, Kissinger «se alejaría» de su estrategia más amplia y se «acercaría» a su contraparte individual, buscando unir lo estratégico y lo interpersonal para promover sus intereses centrales. Estas perspectivas duales proporcionaron conocimientos complementarios y orientación táctica. Para Kissinger, este no era un enfoque de dos pasos, es decir, primero alejar una estrategia, luego acercar para ejecutarla, sino un proceso iterativo.
El Ministro de Relaciones Exteriores de la Unión Soviética, Andrei Gromyko, despide al Secretario de Estado de los Estados Unidos, Henry Kissinger, en Moscú. (Agencia de noticias ITAR-TASS / Alamy Stock Photo)
En retrospectiva, me di cuenta de que muchos otros negociadores destacados con los que había trabajado o estudiado también se alejaban y se acercaban, aunque rara vez en la medida que observé en los tratos de Kissinger, y a menudo poniendo mayor énfasis en lo macro o lo micro.
Muchos negociadores ciertamente se alejan del panorama general y la estrategia más amplia dentro de la cual se sitúa un acuerdo determinado. Asegurarse de que una estrategia bien pensada guíe las negociaciones es una verdadera fortaleza. Kissinger es mejor conocido por este tipo de visión estratégica y es visto como una especie de gran maestro geopolítico que mueve piezas en un tablero de ajedrez global. Sin embargo, algunos excelentes negociadores generales carecen de efectividad interpersonal. Puede parecerles poco importante en relación con la estrategia o simplemente pueden no poseer buenas habilidades sociales.
Otros negociadores se acercan principalmente a sus contrapartes, centrándose en la comunicación, la confianza, las relaciones y la cultura. Me sorprendió la medida en que Kissinger enfatizó la relación con sus contrapartes, desde Mao Zedong y Zhou Enlai hasta Anatoly Dobrynin y Leonid Brezhnev y Golda Meir y Anwar Sadat. Este enfoque se sumó en gran medida a su eficacia. Sin embargo, algunos negociadores orientados a las personas carecen de un fuerte sentido estratégico o analítico. Puede parecerles poco importante, pueden pensar en la «negociación» en términos puramente interpersonales, o simplemente pueden no poseer buenas habilidades analíticas y estratégicas.
El alejamiento y el acercamiento consistentes apuntalaron claramente el éxito de Kissinger. Al escribir este libro, descubrí que se trata de una mentalidad de negociación valiosa que puede desarrollarse conscientemente tanto en estudiantes de MBA como en ejecutivos senior. (Nota: encontré por primera vez una versión del concepto de acercar/alejar de mi colega Rosabeth Kanter en sus escritos sobre liderazgo organizacional).
Sebenius: A menudo veo excelentes negociadores comerciales que adoptan estas perspectivas duales, mientras que los negociadores menos exitosos no lo hacen de manera efectiva. Por ejemplo, cuando la firma de banca de inversión Lazard cayó alarmantemente en las tablas de clasificación de transacciones de fusiones y adquisiciones a principios de la década de 2000, su entonces presidente, Michel David-Weill, decidió que Bruce Wasserstein debería ser nombrado director para revivir la firma. En lo que podría haber sido visto como una simple negociación de contrato de trabajo entre Michel y Bruce, ambos hombres claramente «se alejaron» para comprender las apuestas estratégicas más amplias. Michel quería que Lazard, una sociedad privada desde sus inicios en el siglo XIX, se revitalizara pero se mantuviera en privado. Por el contrario, Bruce quería hacer público a Lazard. Sin embargo, podría decirse que Michel no pudo acercarse para comprender los intereses reales de Bruce, creyendo que una compensación anual extremadamente lucrativa induciría a Wasserstein a mantener la empresa privada. En cambio, basándose en los poderes que obtuvo conscientemente en su contrato original, Wasserstein emprendió una serie de negociaciones con David-Weill durante los años siguientes que prepararon progresivamente el escenario para la exitosa oferta pública de Lazard en 2005.
En otro ejemplo de los inicios de la era de Internet, un Netscape incipiente, que poseía una tecnología de navegador claramente superior, compitió con Microsoft en las negociaciones de contratos de clientes con AOL. La cuestión era qué navegador de Internet de la empresa elegiría AOL para sus cinco millones de clientes en línea, entonces una gran cantidad. Netscape, que se había hecho público recientemente, fue ampliamente favorecido para ganar el trato a pesar del tamaño y el dominio del mercado de Microsoft. Sin embargo, las apuestas estratégicas en estas conversaciones iban mucho más allá de si Netscape o Microsoft capturarían a AOL como cliente. Si bien Netscape pasó por alto la importancia estratégica de lo que simplemente trató como una gran venta, Bill Gates se alejó para comprender que si perdía la competencia por AOL, sus activos principales estaban en riesgo. Durante las negociaciones, Microsoft desplegó lo que muchos vieron como recursos desproporcionados para ganar el contrato. Muchos analistas creen que su éxito fue un factor clave para condenar a Netscape.
En mi propio trabajo de asesoría, cuando un cliente pregunta persistentemente sobre las mejores tácticas para, por ejemplo, tratar con una contraparte kuwaití en particular, a menudo es productivo presionar suavemente al cliente para que articule su estrategia más amplia a la que pretende contribuir esta negociación. O puede que escuche mucho sobre, digamos, la lógica económica de una estrategia acumulada propuesta y por qué las negociaciones tendrían sentido económico para los objetivos más pequeños. Sin embargo, a menudo es imperativo pasar del análisis abstracto a las personas de carne y hueso con quienes se llevarán a cabo las negociaciones: evaluar cuidadosamente sus personalidades, historias, familias, motivaciones idiosincrásicas, fuentes de información, puntos calientes, etc. —junto con la economía del acuerdo propuesto.
Sebenius: Se destacan grandes diferencias entre las negociaciones comerciales y diplomáticas, pero el proceso real comparte características clave. Muchos grandes negociadores habitan fácilmente ambos mundos. Por ejemplo, George Shultz no solo fue Secretario de Estado, sino que también se desempeñó como decano de la escuela de negocios de Chicago y fue presidente de Bechtel durante varios años. El exsecretario de Estado, James Baker, III, fue abogado de negocios de petróleo y gas en Houston hasta los 40 años, cuando pasó a la vida pública. Y desde que dejó el cargo en 1977, Henry Kissinger se ha ganado la vida principalmente en el sector privado, a menudo asesorando en negociaciones comerciales complejas.
Uno de nuestros objetivos al escribir Kissinger the Negotiator fue extraer lecciones de sus negociaciones extraordinariamente complejas que se aplicarían tanto a la diplomacia como a los negocios. Nos complació la medida en que ejecutivos como Steve Schwarzman y John Chambers encontraron nuestro análisis muy útil para las negociaciones comerciales.
Por supuesto, abundan las diferencias: los negociadores comerciales normalmente se enfocan en los intereses financieros, aunque a menudo están en juego consideraciones ambientales, de propiedad intelectual, contratación y otras. Pero tiende a haber una métrica bastante clara mediante la cual se pueden medir los resultados, al menos a lo largo del tiempo. Y aunque el público puede seguir de cerca ciertas negociaciones comerciales en la prensa, la mayoría siguen siendo relativamente privadas. Por el contrario, los negociadores diplomáticos a menudo buscan promover un conjunto mucho más amplio de intereses públicos: prevenir o detener guerras, controlar las armas, establecer reglas comerciales, establecer derechos básicos, etc. Normalmente, las negociaciones públicas involucran a muchas más partes que las privadas. El éxito diplomático a menudo es más difícil de medir, especialmente dados los problemas inconmensurables, el resplandor de la política partidista y los múltiples distritos electorales.
Sin embargo, como alguien activo tanto en negociaciones comerciales como diplomáticas, veo las similitudes mucho más fundamentales que las diferencias, incluso dadas las diferencias obvias en el contexto. En ambos escenarios, los negociadores efectivos comparten muchas características: ya sea explícita o implícitamente, mapean cuidadosamente las partes «internas» y «externas», evalúan sus relaciones formales e informales, evalúan el conjunto completo de intereses de las partes y no llegan a un acuerdo o se marchan. opciones, visualice acuerdos sostenibles y que creen valor, evalúe las barreras para alcanzar su acuerdo objetivo y luego elabore un proceso y un conjunto de movimientos tanto «fuera de la mesa» como «en la mesa» para maximizar las posibilidades de un «sí». ” Los negociadores públicos y privados necesitan pensar estratégicamente, sin dejar de ser flexibles a los cambios en la situación, nueva información,
Al tratar con negociaciones diplomáticas, a menudo me resulta útil extraer ideas de los negocios. Y en las negociaciones difíciles del sector privado, a menudo obtengo información al preguntar: «¿Cómo abordaría esto Kissinger (o Shultz o Baker)?»
Silverthorne: El mundo actual de las comunicaciones instantáneas y las redes sociales presenta un entorno de negociación muy diferente al de la época de Kissinger. ¿Cree que la disponibilidad de toda esta “información” dificulta las negociaciones? ¿Cómo crees que se habría desempeñado Kissinger en el mundo de hoy?
Sebenius: Quizás sea notable que Henry Kissinger, de 95 años, acaba de escribir un artículo de Atlantic ampliamente elogiado sobre las implicaciones de la inteligencia artificial para las relaciones internacionales. Sospecho que Kissinger se habría adaptado fácilmente a los nuevos factores que cita.
En su diplomacia de la década de 1970 —abrir relaciones con China, forjar la distensión y el control de armas con los soviéticos, elaborar acuerdos de retirada entre Egipto, Israel y Siria, etc.— Kissinger disfrutó de una rápida comunicación con Washington. Sin embargo, a menudo era bastante reservado sobre sus tratos. Tal secreto sería mucho más difícil hoy en día dada la gran cantidad de redes sociales y canales globales de comunicación. Sin embargo, en ocasiones se puede lograr el secreto: para iniciar las conversaciones nucleares con Irán, el presidente Obama envió confidencialmente y con éxito emisarios clave al sultán de Omán para enviar y recibir mensajes de los iraníes. En contraste con la imagen clásica de unos pocos líderes importantes discutiendo las cosas en una pequeña sala privada, el lado público de la diplomacia ha adquirido una importancia mucho mayor en las negociaciones de hoy. Sin embargo, los tratos de Kissinger sobre dicen,
A medida que nuestro análisis tomaba forma, nos convencimos de que, teniendo en cuenta estos cambios de contexto, los conocimientos que estábamos recopilando serían realmente útiles para abordar los desafíos actuales, como los que plantean Corea del Norte y Rusia, así como en las negociaciones comerciales. Por analogía, cuando se adaptó a su contexto, Kissinger encontró un gran valor práctico en su estudio detallado de Metternich y Bismarck, cuyos escenarios de los siglos XVIII y XIX carecían de viajes aéreos, radio y televisión, comunicaciones globales instantáneas, armas nucleares y otras características centrales. del mundo de Kissinger. Perduran los elementos esenciales de la negociación.
Silverthorne: ¿Qué cree que un negociador en los negocios, alguien que se ocupa de contratos, mano de obra, proveedores, clientes y similares, puede aprender de Kissinger y su libro?
Sebenius: Nick, Bob y yo hemos llevado a cabo, observado, estudiado, enseñado y escrito libros sobre negociaciones en muchos dominios más allá de la diplomacia. Analizamos conscientemente el historial de Kissinger no solo por sus implicaciones diplomáticas, sino también por sus conocimientos sobre negocios y acuerdos legales. Mientras escribíamos este libro, llegué a verlo casi como el “estudio de caso de negociación definitivo”. En mi trabajo de asesoramiento sobre negociaciones comerciales y financieras más ordinarias, descubrí que leer cada una de las principales negociaciones de Kissinger ofrece información clave sobre los tratos comerciales comunes, aclarando desafíos tales como:
- Cómo evaluar de manera realista si existe potencialmente un acuerdo
- Cómo una «lente gran angular» y un cambio de juego se alejan de la mesa de negociaciones pueden crear espacio para un acuerdo y permitir resultados favorables en la mesa
- Cómo la secuenciación cuidadosa, la formación de coaliciones y el manejo de aquellos que bloquearían un acuerdo son claves para la eficacia multipartidista
- La importancia y los medios para comprender, leer y establecer una relación real con sus homólogos
- Cómo se pueden combinar productivamente la asertividad y la empatía
- Cómo actuar de manera oportunista a medida que cambian las circunstancias manteniendo una perspectiva estratégica
- Cómo la obstinada persistencia en lugar de la perspicacia cegadora es a menudo el ingrediente esencial para el éxito; tanto como
- Maneras efectivas (e ineficaces) de hacer propuestas, enmarcar concesiones, generar credibilidad, utilizar la “ambigüedad constructiva”, emprender tratos separados entre las partes en lugar de tratar con ellas juntas, y cuándo optar por un proceso abierto o secreto.
Más allá de estos detalles, a los lectores que no se ven a sí mismos en roles diplomáticos les resultará valioso, como describimos anteriormente, cultivar conscientemente un elemento poderoso del enfoque de Kissinger: la iteración entre alejarse de lo estratégico y acercarse a lo interpersonal.
