Ya sea que esté buscando un aumento de sueldo, cerrando un trato o tratando de forjar la paz entre naciones en guerra, hay momentos en que las perspectivas de éxito pueden parecer sombrías en el mejor de los casos. Nadie entiende esto mejor que el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Deepak Malhotra, cuyo trabajo de enseñanza, investigación y asesoramiento se centra en la negociación, incluida la negociación y la resolución de conflictos.
En su nuevo libro, Negociando lo imposible , Malhotra describe lecciones clave para negociar situaciones difíciles, con ejemplos que incluyen la crisis de los misiles en Cuba, el conflicto etnopolítico en Irlanda del Norte y varios casos de acuerdos de alto riesgo en los que las empresas se encontraron negociando contra viento y marea.
Carmen Nobel: ¿En qué se diferencia este libro de otros libros sobre negociación?
Deepak Malhotra: Una pregunta que la gente siempre hace es cómo pueden negociar de manera más efectiva cuando las cosas parecen desesperadas. Ciertamente hay otros libros que ofrecen reflexiones sobre este tema, pero cuando la gente me ha pedido que recomiende un libro que trate situaciones muy desafiantes, no he tenido una buena respuesta. Por eso escribí este libro.
He llegado a creer que incluso los problemas de negociación más difíciles tienen soluciones potenciales. Es por eso que escribí este libro: para demostrar que podemos aprender a manejar mejor situaciones aparentemente imposibles (e incluso más mundanas) y brindar a las personas las herramientas que necesitan para hacerlo.
P: Usted nota en su libro que la gente suele equiparar la negociación con regatear o debatir, o llegar a un acuerdo. ¿Por qué es un error y, en cambio, cómo define la negociación?
R: Habiendo asesorado en todo, desde acuerdos comerciales de alto riesgo hasta acuerdos de paz con terroristas, desde ofertas de trabajo hasta cese al fuego y conflictos comerciales familiares, puedo decir con confianza que la negociación no se trata de dólares o centavos. Tampoco se trata de vidas perdidas o salvadas, ni de ninguna moneda. No importa el contexto o lo que esté en juego, la negociación es siempre, fundamentalmente, acerca de la interacción humana.
Ya sea que estemos tratando de estructurar una relación estratégica, obtener más dinero, detener las balas o reducir las emociones, la pregunta que siempre enfrentamos en el mundo de la negociación es esta: ¿Cómo podemos relacionarnos con otros seres humanos de tal manera que logremos mejores entendimientos y acuerdos?
No importa si ese acuerdo se va a escribir en una hoja de papel. Por lo tanto, debemos definir la negociación en consecuencia: la negociación es el proceso mediante el cual dos o más partes que perciben una diferencia de intereses o perspectiva intentan llegar a un acuerdo.
Regatear o debatir puede ser un componente de lo que sucede en una negociación, pero en el mejor de los casos es la punta del iceberg y, en muchas situaciones, una mentalidad de regateo o debate puede causarle problemas. Regatear y debatir son enfoques de suma cero. La mayoría de las negociaciones no son juegos de suma cero, por lo que cualquier metáfora de suma cero que usemos («es como el ajedrez» o «es como el póquer») es peligrosamente defectuosa.
Incluso la guerra no es un juego de suma cero. A menudo tendrá más de un ganador o más de un perdedor. Es posible tener resultados mejores o peores para todas las partes. No necesariamente tiene que vencerlos para lograr sus objetivos, o puede necesitar colaborar con ellos en algunos temas incluso mientras compite en otros.
P: Su libro destaca la importancia de tener una estrategia de proceso antes de entrar en negociaciones. ¿Qué es una estrategia de proceso y qué factores debe considerar alguien al formar una?
R: Como ejemplo, veamos una de las muchas lecciones de esta parte del libro: negociar el proceso antes que la sustancia .
Considere la siguiente situación. Ha estado negociando durante meses y finalmente está en un punto en el que cree que el final está a la vista y que un acuerdo podría ser posible. Hay algunas concesiones que ha estado ahorrando para ayudar a cruzar la línea de meta. Haces estas concesiones y la otra parte responde: “Gracias. Esto es muy útil. Ahora déjame hablar con mi jefa y ver qué piensa sobre el progreso que hemos logrado hasta ahora”.
Estás impactado: ¿Tienes un jefe? Pensé que habíamos terminado. No me queda nada para dar . Este es un problema de no haber negociado el proceso antes que la sustancia. Antes de entrar en una discusión sobre los términos del acuerdo, o comenzar a intercambiar concesiones, es una buena idea negociar primero el proceso. Esto implica aclarar y dar forma al camino que lo llevará desde donde se encuentra hoy hasta la meta final.
Por ejemplo, desea hacer preguntas como: ¿Cuánto tiempo le toma a una organización como la suya llegar desde donde estamos hasta un acuerdo firmado? ¿Quiénes son todas las partes que deben estar a bordo? ¿Qué factores podrían acelerar o retrasar el progreso? ¿Qué planeamos cubrir en la reunión de la próxima semana? ¿Cuándo abordaremos las siguientes inquietudes?
El libro también analiza la importancia de moldear/controlar el proceso, qué hacer cuando la otra parte incumple el proceso que acordaron anteriormente y cómo no atascarse demasiado en los problemas del proceso.
P: Escribes sobre la empatía y señalas: «El error que comete la gente es pensar que la empatía es lo que usas cuando quieres ser amable». ¿Cómo beneficia realmente la empatía al empatizador en las negociaciones? ¿Y se puede aprender la empatía?
R: La empatía consiste en comprender, lo mejor posible, los intereses, las limitaciones, las alternativas y la perspectiva de las otras partes. No se trata de ser amable o generoso: la empatía es esencial para lograr sus propios objetivos en el trato.
Si no comprende qué los impulsa (sus intereses), tendrá dificultades para estructurar un acuerdo viable y no sabrá cuánta influencia tiene para tratar con ellos. Si no comprende sus limitaciones, puede pedir cosas que son imposibles, mientras pierde oportunidades para resolver el conflicto en formas que realmente podrían aceptar. Si no comprende sus alternativas, juzgará mal qué tan fuertes o débiles son y cuánto valor aporta a la mesa. Finalmente, si no comprende su perspectiva, cómo están entendiendo este trato o disputa, no podrá anticipar todas las barreras para cerrar el trato.
«En muchas situaciones, una mentalidad de regateo o debate puede meterte en problemas».
Irónicamente, la empatía es más necesaria cuando se trata de personas que parecen merecerla menos. Cuando está negociando con personas que se comportan de manera agresiva o aparentemente inexplicable, es tentador simplemente descartarlas como irracionales o malvadas, pero esto limita sus propias opciones, porque se ciega ante la posibilidad de que haya un camino a seguir que reconcilia las necesidades y preocupaciones de cada lado. Cuando, en cambio, busca comprender cómo justifican sus acciones ante sí mismos , tiene la posibilidad de identificar caminos adicionales para resolver el conflicto. Esto no significa que tengas que sentir simpatía por ellos o estar de acuerdo en que sus demandas y perspectivas son legítimas. Pero debes hacer el esfuerzo de entender por quéconsiderarlos apropiados. Cuanto mayor sea tu capacidad de empatía, más probable es que encuentres un camino a seguir.
¿Se puede aprender la empatía? Hay dos respuestas. Cultivar una mayor propensión natural a la empatía puede llevar tiempo: está cambiando creencias o tendencias arraigadas. Por otro lado, puede comenzar a cambiar sus comportamientos muy rápidamente. Puede hacer más preguntas en sus negociaciones para determinar mejor los intereses de las otras partes. Si no está seguro de cómo están restringidos, puede proponer múltiples opciones para estructurar un trato, en lugar de hacer una sola oferta, para evitar quedar atrapado en un camino que termina en un callejón sin salida. Puede decidir no responder demasiado rápido a comportamientos aparentemente hostiles o irracionales. Todos estos son cambios de comportamiento que puede comenzar a implementar hoy.
P: ¿Cuál es la negociación más difícil que ha experimentado u observado?
R: Algunas de las negociaciones comerciales más interesantes y desafiantes tienden a surgir cuando estoy asesorando a pequeñas empresas (por ejemplo, empresas en etapa inicial) que están negociando con jugadores más grandes y establecidos en acuerdos estratégicos complejos o de alto riesgo. A veces, la parte del otro lado no solo es su mejor socio potencial, sino también su mayor competidor. Tienen bolsillos más profundos y más opciones; no estás seguro de si quieren asociarse con tu éxito o encontrar una manera de destruirte.
En cuanto a las negociaciones “más duras”, suelen ser situaciones en las que los gobiernos intentan negociar el fin de un conflicto armado. Hay muchos partidos, una historia de desconfianza, hostilidad y agravios, e intereses que van desde lo económico, a la seguridad, a lo político, a lo ideológico, a cuestiones de orgullo e identidad. Creo firmemente que cualquier problema que los humanos hayan creado puede ser resuelto en última instancia por humanos. Puede que no se resuelva hoy. Puede que ni siquiera sea solucionable hoy (o en la escala de tiempo que preferiríamos). Pero podemos ser más sabios al elaborar nuestra estrategia y más deliberados a medida que trazamos un camino hacia una resolución final. Un punto final sobre esto: las negociaciones más difíciles requieren más paciencia, perseverancia, coraje, empatía y humildad de la que llevamos con nosotros la mayoría de los días, o generalmente se recompensa en la política.
P: ¿En qué estás trabajando ahora?
R: Tengo varios proyectos en marcha. Uno de ellos analiza cómo podemos ayudar a los cirujanos a comunicarse de manera más efectiva con los pacientes con cáncer, para ayudar a los pacientes a lograr mejores resultados. Más específicamente, estamos tratando de aprovechar los principios de negociación para reducir la tasa de cirugías innecesarias entre ciertos tipos de pacientes de bajo riesgo, es decir, aquellos para quienes la cirugía no prolongaría la vida, pero tendría consecuencias negativas para la calidad de vida del paciente.
En otro proyecto, estamos analizando la violencia armada. Por ejemplo, ¿los tiroteos masivos provocan cambios en las políticas de armas? Si es así, ¿cuál es el impacto? Además, ¿podemos identificar cambios en la política que podrían conducir a una reducción de homicidios, suicidios y/o muertes accidentales? Finalmente, estoy trabajando en una serie de análisis de casos de negociaciones fallidas, exitosas y en curso entre gobiernos e insurgentes armados (por ejemplo, El Salvador, Colombia, Irlanda del Norte y Nigeria). Entonces, en cierto sentido, es un portafolio un poco oscuro: cáncer, violencia armada y terrorismo. ¡Ojalá salga algo de valor!
